2014006. Turismo Open Source. Micro caso de Barcelona

IntelGalileoPreparando una clase sobre modelos de negocio open le doy vueltas al concepto de empresa o negocio plataforma, aquella en que aprovechamos la iniciativa, creatividad y conocimiento de los consumidores-productores para que desarrollen nuevos productos y servicios sobre nuestra plataforma. Veremos ejemplos de plataformas open-open (de Bilbao, vaya), otras pseudo-open (rollo Chesbrough) y un pequeño ejercicio de  aplicación a la ciudad que espero interese a mis alumnos. Continua llegint

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2012007. De la città dei bambini al ZX Spectrum. Niños y niñas que reprograman la ciudad.

Anar a la versió en català

Hace pocos días fui al taller CiutatsLab CCCB organizado por Ramon Sangüesa e Irene Lapuente de La Mandarina de Newton. Se trataba de un ejercicio para repensar la ciudad como laboratorio o cómo aplicar las técnicas de laboratorio a la ciudad, y en este post quiero explicar mi experiencia personal por si a alguien le es útil.

Ramon empieza el taller con una descripción ontológica de conceptos vinculados a l’evolución de los labs: hacklab, medialab, livinglab,… y unos cuántos más. Yo personalmente eché de menos el concepto de Rural Lab que (hasta donde yo conozco) promueve en Ricard Espelt en el marco de TheProject.

En este taller una de las metáforas empleadas por una de las participantes (Montse) es la de la ciudad como una superposición de capas. Una primera capa física (edificios, infraestructuras), una segunda de programación (las rutinas, normas, actividades que hacemos cada día como la  educación, cruzar una calle, sacar la basura….) más o menos libre y una tercera de las personas y sus relaciones y redes. Este modelo me recuerda un poco al que explicaba Miquel Barceló (no el pintor) para la planificación del distrito barcelonés del 22@ y que reproduce en este post Xavier Ferràs. En este modelo no aparecía el concepto de programación al que quiero hacer referencia hoy.

Una de las conexiones del taller en la que yo nunca me había adentrado es el de que las ciudades están mal programadas. Me veo a mí mismo hace 30 años programando juegos con el ZX Spectrum, picando y repicando código, corta y pega y dale que te pego (y grabando con aquella cinta infumable). Siempre, de manera inevitable, quedaba algún cabo suelto. En otra época de mi vida diseñé microchips y tuve la misma sensación, el gazapo es un subproducto inevitable del cortaypega. Es cierto que después aparecieron herramientas como los debugger o depuradores de programa que facilitaban mucho el trabajo, pero entonces yo ya había dejado esta afición con la que seguramente me hubiera ganado mejor la vida. Me pareció -la de la programación de ciudades- una muy buena metáfora, un poco influenciada sin duda por The Matrix.

Finalmente nos planteamos en el grupo de trabajo qué elemento podía constituir un buen debugger para la ciudad y concluimos que los niños y las niñas, utilizados como sensores, podían muy bien cumplir esta función. Dejar niños y niñas correr por los espacios de la ciudad o plantearles preguntas y recoger datos y respuestas podía llegar a ser una vía muy interesante para diseñar ciudades -como hace Tonucci con la ciudad de los niños– pero también para rediseñarla mediante el debugging.

Como ejemplo de debugging emergente, los parques infantiles de los que hablé hace un tiempo en relación a la responsabilidad. En Sant Cugat, mi pueblo-ciudad, el ayuntamiento decidió construir un parque para gente mayor al lado de un parque infantil clásico. ¿Qué pasó? Que los niños decidieron sin que nadie les preguntase que era mucho más interesante pasar por las barras y artefactos pensados para prevenir la artritis y artrosis que por los columpios y otros instrumentos de juego planificado. Un primer bug en el programa!!

Agradezco a Ramon e Irene la oportunidad de aprender y repensar un rato, un oasis cultural en medio de tanta mediocridad e hipocresía!

2011004. De la extinción de los dinosaurios a la innovación abierta.

Para mí la innovación es la capacidad de adaptación de las especies a su entorno, incluyendo las organizaciones de personas en el término especies. El sistema de innovación no es otra cosa que el instrumento mediante el cual acompasan el ritmo de su metabolismo a la evolución del entorno.

Charlando sobre estos temas con un doctorando surgieron dos ideas interesantes que comparto con vosotros para que mi memoria las fije. La primera idea estaba relacionada con la velocidad de innovación y la capacidad de respuesta, y la explico en este post.

Si el sistema de innovación actúa como buffer entre ésta y el entorno, lo lógico es que no forme parte de ninguna de las dos, o de las dos. La membrana de una célula forma parte de la célula o de su entorno? Esta es la segunda idea, cuando el sistema de innovacion pasa de membrana a parte de la organización pierde su función de buffer. Espero desarrollarla en un post futuro.

Volviendo a la primera idea, fijémonos en la fascinante piel del camaleón que forma parte de su sistema de innovación (adaptación al entorno) a corto plazo. La evolución de las especies (fantástico este Redes sobre biología evolutiva con Punset y Mark Pagel) o de las lenguas sería otra muestra del proceso de innovación, como la adaptación al entorno de los antibióticos. Este proceso de adaptación a corto o largo plazo funciona bien cuando a) los cambios el el entorno son pequeños y dentro de un intervalo conocido, o bien b) los cambios son grandes pero hay millones de especímenes que evolucionan hasta su adaptación.

Pensemos ahora en una empresa del sector automoción o químico subsidiaria de otra gran empresa europea. Ocurre a menudo que la I+D se realiza en la empresa matriz y que la innovación en la empresa subsidiaria se reduce a mejoras incrementales de poco valor añadido. Para dar respuesta a un cambio en el entorno lento la empresa local habrá diseñado e implantado en el mejor de los casos un sistema de gestión de la innovación clásico: generación de ideas, evaluación y selección, gestión de proyectos y medición de resultados. Lineal con cierto grado de recursividad.

Este sistema, derivado de la producción industrial, puede ser válido para cambios lineales y lentos en su entorno. Cuando la velocidad de cambio del entorno se incrementa, el sistema de innovación de la empresa subsidiaria focalizado en la innovación incremental no puede dar respuesta, y aparecen iniciativas como crowdsourcing o la open innovation en alguna de sus facetas para aumentar el número de especímenes que aportan ideas.

Cuando el cambio exterior es drástico o disruptivo, como en el caso del agotamiento de los combustibles fósiles o la caída de un meteorito, las organizaciones y las especies se extinguen por su incapacidad de adaptación. La empresa matriz, que genera conocimiento e innovaciones radicales con cierta asiduidad, pueden prever este cambio y adaptarse. Vehículos eléctricos, materiales orgánicos,… Las empresas subsidiarias que sólo fabrican sin generar nuevo conocimiento tienen un problema. Los dinosaurios no pudiero

Una segunda derivada a este planteamiento aparece en el ámbito de las capacidades de las personas que trabajan en la organización. Mientras los cambios en el entorno son lentos, la formación recibida hasta los 20 años era suficiente hasta la jubilación. Cuando el entorno se acelera o aparecen tecnologías disruptivas se hace necesario el reciclaje continuo de conocimientos y el desaprendizaje. De aquí la importancia de la formación a lo largo de la vida, que debería formar parte de los sistemas de innovación de toda organización, pero no es esta la realidad, creo.

2010010. El primer Sindicato del conocimiento (fuente Wikipedia 2012).

Érase una vez una civilización que vivía tranquila y apacible en una región del mediterráneo. Cada cambio en el entorno – la llegada de personas con costumbres diferentes, la introducción del calabacín, la liberalización del mercado de conocimiento mediante la imprenta- requería un tiempo de adaptación la duración del cual era inversamente proporcional a la violencia física o económica utilizada para introducirlo. La innovación era la excepción en una escala temporal de 40 años de vida. Con suerte aparecían una o dos novedades durante una generación, y era sencillo asimilarlas. Estas innovaciones nacían vinculadas a la figura de la persona emprendedora, que se convertía en microempresaria.

Con la llegada de revolución industrial el panorama empezó a cambiar. El mercado empezó a inundarse de nuevos productos y el consumo desenfrenado se convirtió con los años en el motor de la economía. Las innovaciones ya no podían producirse con una cadencia de 40 años, era necesario ilusionar y satisfacer al consumidor con nuevos productos y servicios para que siguiese consumiendo. Se separó también el capital de la economía productiva, en una peligrosa espiral especulativa.

De la personal excéntrica que tenía una idea y creaba un pequeño negocio se pasó a la empresa industrial que fabricaba productos y que se apoyaba en el sistema de propiedad industrial para garantizar su monopolio. Estas empresas tenían departamentos de “I+D” que ideaban nuevos productos, departamentos que crecían y crecían sin mesura. Pero el ritmo de la demanda de innovaciones de la sociedad que habían creado era tal que pronto no tuvieron suficiente con la capacidad creativa de la empresa y nacieron consultoras “especialistas en creatividad”, en la creación de tendencias, y hasta las propias universidades se aprestaban a participar gustosas del juego,….

Pero todavía no había suficientes ideas. A diferencia de la colocación de tornillos, los directivos no podían forzar la generación de ideas. Cuanto más estrés se inyectaba al sistema, menor era la productividad creativa. Grandes empresas proporcionaban tiempo libre y entorno relajados a sus empleados para que pensasen e ideasen, con el ánimo de extraer de ellos la máxima productividad creativa, y los empleados se sentían felices. Otras empresas -impulsados por la adminstración- apostaron por la sistematización del “proceso de innovación” en sus organizaciones, creyendo que así se incrementaría el ritmo de producción de ideas como si de Ford T se tratara.

Con la incorporación de los BRIC a la sociedad de consumo las grandes corporaciones vieron que no tenían suficiente con esta nueva metodología. Entonces atacaron en tres frentes para conseguir que el mundo entero fuese fuente de creatividad trabajando para ellas. La inspiración llegó de unas comunidades que se habían creado para desarrollar plataformas de software libre por amor al arte y de algunos periódicos que habrían sus ediciones a colaboradores altruistas y entusiatas.

El primer frente estratégico fue la creación de plataformas de captación de ideas como Innocentive para disponer de mayor mano de obra creativa con el menor coste posible. Sólo pagaban al que solucionaba el problema, pero tenían acceso a miles de cabezas pensantes -muchas de ellas personal vinculado a universidades y pagado por la administración- trabajando para ellos sin ningún tipo de cobertura legal.

El segundo frente fue el lanzamiento de una nueva metodología llamada Open Innovation que sistemáticamente convencía a empresas y a administraciones de las maravillas de esta nueva innovación cooperativa, de las ventajas que conllevaba para toda la sociedad. Una pléyade de pequeñas consultoras se apuntaron a la moda en todo el mundo, intentando abrir nuevos mercados que sustituyesen a la ya raíday caída en desgracia “gestión de la innovación”.

El tercer frente fue el desarrollo de la tecnología de las redes sociales que promocionaban como una distracción para adolescentes, trabajadores futuros que crecerían en un nuevo entorno hiperconectado e hipercreativo. Nadie lo veía, pero las mismas empresas que habían optado por sistemas de estimulación de la creatividad estaban detrás de estas plataformas, y su objetivo no era sólo tener acceso a más mentes creativas, sino que directamente tenían acceso mediante la Cloud a todo aquello que pensaban o desarrollaban sin tener que pagar por ello.

El final de la historia fue la clásica autoregulación de los sistemas dinámicos mediante el efecto mariposa. Fue la postura de empecinamiento de una ministra del país mediterráneo origen de esta historia la que abrió los ojos a muchas personas sobre la realidad de la sociedad del conocimiento que nos vendían. De la explotación de la mano de obra se había pasado a la explotación de la capacidad creativa de las personas, último bastión de su personalidad.  En el año 2012 se creó el primer Sindicato del Conocimiento, cuyo líder destacado durante muchos años fue un acérrimo opositor a la campaña de la ilustre ministra.

2009029. Investigación social participativa y "open government"

coliflor

Un grupo de investigación de la universidad con la que colaboro (UPC) ha desarrollado un método para detectar fugas o emisiones de compuestos volátiles estableciendo su procedencia y temporalidad.

Estos episodios se producen generalmente en entornos urbanos, proceden del transporte, de plantas químicas, de refinerías, de plantas de tratamiento de residuos,…  y han incrementado considerablemente su concentración en las últimas décadas. Sus efectos sobre la salud humana se asocian a impactos psicológicos y fisiológicos: malos olores, irritaciones, alteraciones del estado anímico, estrés, y riesgo de padecer cáncer. 

La investigación se hace combinando la participación social, el control químico y las series históricas de parámetros meteorológicos. Cuando en un determinado lugar se detectan episodios repetitivos de malos olores se instala en el domicilio de “voluntarios civiles” un equipo científico que debe activarse cuando se detecta el episodio. En paralelo se va llenando una tabla de presencia/ausencia y de valoración subjetiva del episodio. Finalmente se recoge también información meteorológica sobre el històrico de fenómenos meteorológicos (especialmente el viento) de la zona y se reconstruye el episodio.

La implantación de programas piloto para evaluar la eficacia del sistema debería ser una prioridad de la administración porque permite por un lado velar por la salud pública y por otro incrementar la competitividad de las empresas mediante la innovación aplicada a la mejora de procesos. Sin embargo, el grupo de investigación se ha encontrado en algunos casos con importantes obstáculos tanto a la hora de recibir subvenciones como a la hora de disponer de permiso o de colaboración de la administración local para hacer las medidas. 

Un ejercicio de transparencia por parte de la administración -open government- tendría al menos dos consecuencias negativas a priori: por un lado, la detección sistemática de contaminantes nocivos para la salud más allá de lo que establece la legislación vigente obligaría a incrementar los controles y los niveles de detección, con los costes asociados que ello conllevaría y reconociendo la limitación de los sistemas actuales. 

Por otro la posibilidad de detectar el origen del episodio de olores que proviene muchas veces de un vertido gaseoso no autorizado evidencia que hay empresas o entidades públicas de reciclaje y generación de energía que no hacen los deberes y que deberían revisar sus mecanismos de emisión o los productos utilizados. La administración local o autonómica tendría que denunciar esta situación, pero ante la posibilidad de un cierre de la planta y los consiguientes problemas relacionados con la ocupación puede decidir optar por el silencio.  

Este es uno de los muchos ejemplos en que la universidad puede actuar en términos de desarrollo sostenible: la denuncia de malas prácticas mediante los avances tecnológicos y la cooperación de la ciudadanía. Tendría sentido crear una organización con esta finalidad a través de sus estructuras clásicas? Colaboraría la propia universidad o sería necesario vincular al personal investigador directamente? Algo parecido a las Science Shops? Me uno con este post a las dudas y disquisiciones ético- filosóficas sobre creación de empresa (abierta) de Julen Iturbe desde un ámbito también universitario pero con un modelo algo diferente.

2009028. Ponencia coloquio de Antonio González-Barros en la UPC

antonio_gonzlezbarrosAcabo de salir de una de las ponencias-coloquio más interesantes a las que he asistido en los últimos meses. En primer lugar, por la preparación de la misma. En segundo, por la ausencia de powerpoint, y en tercero, por la participación del público. Lástima no haberla retransmitido en upc.tv en directo y con twiters para el debate. Todo llegará.

Os hago un breve resumen, no demasiado para que conservéis el interés. La conferencia se daba en el marco de los seminarios para personas emprendedoras del Programa Innova de la UPC con el apoyo de la Cátedra Bancaja de jóvenes emprendedores. La ponencia-coloquio (más lo segundo que lo primero) la impartía el hombre de la imagen, Antonio González-Barros del Grupo Intercom

Qué me ha parecido interesante de lo que ha dicho? Lo primero, los cuatro (a su entender) modelos de negocio de internet. Servicios, publicidad, intermediación y explotación de la información/rastro que los usuarios dejan en su paso por la web. Esta última es la menos explotada y la que tiene más futuro (si buscáis a alguien que sepa del tema, aquí)

Lo segundo, un apunte de evolución hacia la inversión en empresa abierta. En el modelo clásico cuando uno necesita un diseño de una imagen gráfica, logo, publicidad,… contacta con diferentes proveedores, esperas un cierto tiempo… y eliges a alguno si te gusta y pagas bastante. Intercom apuesta por una iniciativa en la que uno expone su necesidad en cuatro pasos y un mínimo de doce diseñadores de todo el mundo le plantean 12 propuestas. El usuario está obligado a quedarte con una imagen (con opción a que el diseñador afine la propuesta), a un precio mucho más económico y en un tiempo muy breve. Gana el cliente, gana el diseñador, gana intercom. Algo parecido a Innocentive aplicado al mundo del diseño. Que tiemblen las grandes agencias de diseño, el soporte papel desaparece.

Lo tercero, las características de los proyectos y de las personas emprendedoras, tan lejos de la teoría, del enfoque de algunas ayudas públicas. Tan cerca de la realidad del día a día y del buen hacer del crecimiento orgánico, paciencia, determinación y pasión.

Y para acabar un apunte de esta otra conferencia. Antonio recuerda que en otros países europeos (no sirve el consuelo de que Europa no emprende) la administración apuesta por la desgravación fiscal para emprendedores de éxito que reinvierten en nuevos proyectos. Aquí todavía estamos con desgravaciones cuando reinviertes en vivienda habitual, eso sí que crea valor!

2008014. Open TT checklist y el sistema de Ciencia-Tec-empresa

Descubro en este post del blog de Flors gentilmente compartido por genis roca este interesante checklist sobre organizaciones abiertas. Me gustaría aplicarlo al sistema ciencia-tecnología-empresa en Catalunya que es el que conozco. Insisto en que OPEN-ABIERTO tiene como mínimo dos significados, el de organizaciones que comparten y cooperan y el de conocimiento regalado. No siempre open innovation es free innovation.

How open is an organization? Consider this checklist as a barometer:

Identity

  • Clear mission – Full disclosed objectives.

De manera muy genérica y en todo sólo compartidos de manera implícita por los actores o nodos del sistema. Libros blancos y planes directores elaborados con participación de la sociedad civil es lo que más se aproxima a una definición en común. En todo caso la asignación de presupuesto no es más democrática que la elección de quien lo asigna.

  • Declared commitments – Affinities and aversions explained.

En este caso se mezclan los intereses lícitos con los que la política impone. Con el paso de los años y la consolidación -y conocimiento de quién es quién- del sistema creo que la transparencia se va imponiendo.

  • Explicit connections outside – Relationships with other organizations listed.

Creo que las relaciones institucionales están bien estructuradas pero las personales que son las impulsan el carro de la TT no están explicitadas.

Structure

  • Horizontal organization – Teams and facilitators work on responsibilities and agreements.

Aquí queda mucho por hacer. La presencia de innumerables fundaciones, patronatos, gobiernos de universidad, y diferentes capas de administración hacen difícil que cuajen las iniciativas hasta que es demasiado tarde en algunos casos.

  • Identified contributors – Who is who, people is reachable.

Por suerte o por desgracia el de la TT es un mundo pequeño donde todo el mundo se conoce.

  • Clear responsibilities – Who is in charge or what.

El de la TT es ciertamente un mundo de tiburones. El cargo o la medalla a veces pueden más que el reconocimiento a un trabajo bien hecho, y el trabajo silencioso no es apreciado por norma general.

  • Activities described – All the ongoing work is acknowledged.

Sí a toro pasado (aparecen padres de las iniciativas por todas partes) pero en el proceso de elaboración y ejecución de actividades el secretismo es elevado en lugar invitar a otros actores a apuntarse a la iniciativa para conseguir un mejor resultado.

Operation

  • Open participation – Anybody can access the information and get a first responsibility.
  • Meritocracy – Responsibilities are acquired (or lost) based on own skills and contributors’ support.
  • Voluntary (non-)engagement – Nobody is forced to be involved or to keep responsibilities.

Autoexplicativo

Information

  • Regular reports – Reported activities and future plans allow monitoring and participation.

Sí a las memorias a posteriori con medallas, nada de explicar hacia dónde vamos.

  • Information accessible – Even internal operational information is available by default.

En absoluto.

  • Explicit confidentiality – It is explained what areas are confidential, why and who access them.

En general hay más confidencialidad de la necesaria, y lo que podría ser un beneficio se convierte en un lastre.

Goods

  • Economic model – Feasibility and sustainability plans are exposed.

Las promesas de entidades autofinanciadas se cumplen en un 10% de los casos.

  • Resources – Inventory of items detailing who contributed what and why.

Se tiene tendencia a quintuplicar los recursos disponibles. Cada organización tiene tendencia a replicar lo del vecino y reclamar la financiación alícuota.

  • Public accounts – It’s clear where the money comes from and where it goes.

Nos vamos acercando…