2014029. De la ELO (Electric Light Organisation) a la ERO (Enhanced Robotic Organisation)

All_Over_the_World_ELO_coverEn la teoría de circuitos eléctricos encontramos elementos resistivos y reactivos formando ambos lo que llamamos impedancia. Los primeros (resistencias) son lineales y previsibles, los segundos (capacidades e inductancias) presentan efectos de no linealidad y aparecen cuando por ejemplo desenchufamos súbitamente una aspiradora.

Estos efectos reactivos aparecen sólo en corriente alterna, son proporcionales a la frecuencia, y representan la resistencia de ciertas configuraciones al cambio electromagnético (inductancia) o al paso de electrones (capacidades).

Las personas que dirigen empresas industriales conocen bien estos efectos ya que aparecen reflejados en sus facturas. Es una energía que no genera trabajo pero sí gasto, y es conveniente neutralizarla ya que en definitiva se trata de un problema de desfase entre estos elementos.

¿Podríamos establecer algún paralelismo con las empresas? Es posible que ciertas personas -todas necesarias en la organización- estén trabajando fuera de fase y nos penalice la dinámica de la organización?

Organizaciones en entornos turbulentos. Personas bobina y condensador.

Imaginemos por un momento que la demanda de mercado es el vector que impulsa a una organización y que sería el equivalente a la tensión eléctrica en un circuito. Imaginemos también que el flujo de información dentro de la empresa y con su entorno es el equivalente a la corriente eléctrica (flujo de electrones). Establezcamos por último una equivalencia entre tipos de personas y elementos del circuito.

Un primer grupo serían las personas equivalentes a las bobinas o inductores. Personas reacias a todo lo que signifique cambio o modificación del sistema, y que sólo lo adoptan cuando este es ya inevitable. Serían los laggards en la curva de adopción de tecnología. Son necesarias y aportan prudencia a la gestión; disfrutan con procesos bien definidos, pero no con introducir cambios a menudo necesarios. No tienen visión, van por detrás, a remolque respecto a la tensión creada por la demanda. 

Un segundo grupo serían las personas equivalentes a los condensadores o capacidades. Personas amantes de las novedades, siempre dispuestas a abrir nuevos frentes. Lectoras empedernidas, ávidas de conocimiento. Con ellas corremos el riesgo de dispersarnos, de apuntar a todas partes, de no acabar las tareas. Odian los procesos establecidos y las jerarquías, y disfrutan con los proyectos cortos y los prototipos. Bien conducidas son las que van por delante respecto a la demanda de mercado.

 Efecto de la velocidad de los cambios en el entorno

Mientras el entorno cambia a baja frecuencia -los mercados son bàsicamente estáticos y los datos de ejercicios pasados sirven para predecir los futuros- el comportamiento de la empresa y de los flujos de información es lineal. Los elementos bobina pueden seguir estos cambios y se adaptan sin dificultad. Los elementos condensador no actúan ya que  -como los condensadores de verdad- sólo dejan pasar la corriente o información a alta frecuencia.

Sin embargo cuando el entorno pasa a régimen turbulento -como el actual- incrementándose la frecuencia de cambio aparecen los problemas. La transmisión de información ya no es tan suave, lo que deciden “los de arriba” ya no llega con claridad a “los de abajo” ni se ejecutan las órdenes de manera fidedigna. Parte de la estructura se agita, aparecen comentarios negativos, personas que creen que se deben aplicar estrategias diferentes, otras personas que no quieren aplicar los cambios para adaptarse a las nuevas circunstancias… La energía reactiva de la organización se dispara con un coste enorme.

Cuando medimos el valor de una organización en función de su dimensión nos quedamos sólo con la parte resistiva de la impedancia. A más estructura, más productividad, la linealidad se conserva, y tendemos a favorecer a las grandes empresas. Sin embargo en un entorno turbulento esta regla ya no es válida, o no lo es con el sistema jerárquico actual. Los cambios son tan rápidos que los elementos reactivos entran en acción. Si no se optimizan -como se hace de manera real en las empresas con baterías de condensadores- acaban trabajando fuera de fase, y parte de la energía deja de generar trabajo o valor para la empresa. 

Una solución falsa: incorporación de robots y cerebros electrónicos

Un método para reducir este coste es el que propone Niels Pflageing minimizando la estructura formal, maximizando las redes de generación de valor y alineando la informal. Es una teoría interesante que inspiró el post anterior y este.

Una segunda posibilidad es la considera que las personas y la red informal que articulan son el problema. En este caso lo mejor es prescindir de ellas en la organizaciones, especialmente en las relacionadas con la producción. Y qué mejor sustituto de una persona que un robot, tenga forma humanoide o no, cuerpo o sólo cerebro electrónico, pinte coches o escriba correos electrónicos de spam. Estos robots o simplemente ordenadores no discuten las órdenes jerárquicas, no pierden tiempo para fumar, no se organizan en sindicatos, y no se sienten culpables.  En algunos países ya combinan personas con robots (fijaos cómo sonríe la chica, pobre), y esta es la tendencia también en el programa H2020 de la UE, estudiando e introduciendo normativa sobre riesgos psicosociales.

Llegamos así a la frictionless company, la empresa sin fricción, sólo la parte resistiva de la impedancia, empresas lineales, empresas sin alma. Porque estos robots que tanto nos ayudan a ser más efectivos no son capaces de pensar en el futuro de la empresa, de detectar cambios sutiles en el mercado, de analizar tendencias mediante la intuición, de colaborar con otros equipos para compartir, de sentir placer mientras aprenden, de sentir rabia cuando echan una compañera porque está enferma y no rinde.

Y el problema -como comenta @JulenIturbe en sus últimos posts– está en que no somos las personas las que sobramos, seamos bobinas o condensadores, sino en una estructura jerárquica que fue válida para una época pero que hace más de 50 años que caducó, y todavía seguimos empeñados en utilizarla y mejorarla cuando lo que hay que hacer es reemplazarla.

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Nota 1. Los ecosistemas, otro problemas de desfase ante cambios bruscos

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