2014017. Esquizofrenia organizativa: el programa Nexus24 de @BarcelonaTech

2014-03-16 12.35.04La UPC es una organización jerárquica que adolece de todos casi todos los males asociados a este modelo acentuados en época de recortes. Existencia de silos funcionales o departamentales, colaboración escasa, poca flexibilidad, baja motivación, talento oculto o tapado, y una deuda superior a los 100M€. No parece el mejor punto de partida para para afrontar el futuro con garantías.

Sin embargo, las personas siguen siendo la mejor baza con la que contamos, el problema no somos nosotros sino un modelo organizativo arcaico, útil para ejecutar procesos industriales pero no para incentivar a las personas y explorar el futuro. La dirección de la universidad ha encargado a un grupo de personas entre las que me cuento que en 2024 la UPC sea una organización más colaborativa y abierta, y para ello estamos poniendo en marcha el programa Nexus24UPC.

Aprender a trabajar de manera colaborativa es sólo el primer paso. Una vez alcanzado este estadio, la organización se puede quedar como ente ambidextro esquizofrénico, o bien migrar hacia un nuevo modelo integral como el que propone Niels Pflaeging en su libro Managing for Complexity. Contamos con el apoyo de la dirección de la UPC y del equipo de Tejeredes (inspiración de Maturana) para dotarnos de cierta base teórica, metodología y empuje, pero poco más.  Todo un reto profesional

Uno de los elementos que me interesan es cómo medimos el grado y densidad de colaboración en la organización para que dentro de 3, 5, o 10 años podamos decir que hemos avanzado, o que hemos perdido el tiempo, o para conocer cuál es nuestro límite de colaboración. De herramientas de análisis de redes como la que plantea Martin Grandjean hay unas cuantas y se aplican sobre citas de patentes, redes de telecomunicaciones, páginas web o rutas de aviones. La ignorancia es atrevida, y en este post hago una primera aproximación con algunas ideas que me pasan por la cabeza.

Las preguntas

1. ¿Deberíamos encontrar un máximo teórico de colaboración al que podemos llegar como organización? ¿Existe un grado óptimo de colaboración? Demasiada sería quizá un caos organizativo;  colaboración nula sería la muerte fría de la organización. Estamos más cerca de lo segundo que de lo primero. Clara resonancia con The Edge of Chaos y las ciencias de la complejidad que tanto me apasionan.

2. Existen diferentes parámetros para definir las redes (centrality, density, path length, diameter, modularity, clustering coefficient….) que están bastante estudiados. Nuestra duda es si hay algún parámetro que trabaje la calidad de la colaboración, de lo buena y fiable es la relación establecida.

3. La UPC está distribuida en campus alejados entre 1 y 50 km. ¿Podríamos preguntarnos sobre el grado de colaboración introduciendo el factor geográfico? ¿Colaboramos más con quienes tenemos más cerca? ¿O establecer una correlación entre la colaboración y el grado de conocimiento de las TIC del PAS?

Las herramientas

Y ya puestos a ser atrevidos por ignorantes, nos preguntamos sobre el método de medida. No tenemos una base de datos donde aparezca la colaboración, ni siquiera tenemos este parámetro entre las competencias requeridas para un puesto de trabajo. Así que permitidme que haga un brindis al sol….

1. La encuesta directa y anónima es la primera herramienta que me viene a la cabeza. Preguntemos a todo el PAS de la UPC cuál es su percepción del grado de colaboración con el resto de la unidad, área, campus, entre campus, entre áreas … siempre desde un punto de vista subjetivo. No es ideal, pero si la subjetividad es regular puede ser válido para hacer un estudio comparativo a lo largo de 10 años.

3. Una segunda posibilidad sería usar el correo electrónico. Ya sé que deberíamos batallar contra la LOPD eliminando el contenido de los correos y convirtiendo las direcciones en números para mantener el anonimato, pero es básicamente voluntad política. Técnicamente es fácil. La ventaja es que no es subjetivo: debería existir una relación directa entre correos y colaboración.

2. La tercera posibilidad -seguro que no la autorizan- es dejar de lado el anonimato y pedir a cada persona que diga cuál es la persona con la que colabora más (y / o mejor) dentro de la unidad, el servicio, el campus…. Así iríamos tejiendo un mapa de personas colaboradoras, de hubs colaborativos en la UPC….

Las respuestas

Estas herramientas-en especial la segunda- generan cuestiones interesantes que podrían poner en peligro el proyecto, pero que vale la pena poner sobre la mesa.

1. El control: imaginemos que deducimos que todas las iniciativas de colaboración de una unidad pasan directamente por el o la responsable. Es decir, que no hay interacción directa entre las personas que forman la unidad y el exterior, sino que siempre es el jefe quien hace el contacto. ¿Qué pensaríamos? ¿Sería el caso de la responsable que “tapa” voluntariamente a las personas que están a su cargo?

2. La supervisión: imaginemos otro escenario posible en que todas las comunicaciones (mails) que salen de una unidad lo hacen desde los subordinados (vaya palabra!) pero siempre con copia a la directora de área. Sería el perfil de una dirección que quiere estar informada pero que no interfiere. Deberíamos concluir que el subordinado omite a su jefe voluntariamente en los correos que detectemos que no tienen el CC? ¿O que está en CC oculta?

3. Nuevas competencias: tras el análisis descubrimos que hay personas que tienden a colaborar mucho más que otros, que son verdaderos hubs de información y que todo el mundo está interesado en colaborar con ellas. ¿Es posible que estas personas no estén suficientemente valoradas en relación a esta competencia? Podríamos añadir a la RLT (relación de puestos de trabajo) competencias relacionales? ¿Como debe ser un funcionario de categoría A1 o A2 o B en términos de colaboración?

Como veis me estoy embarcando en un nuevo proyecto en la UPC. Somos de momento un equipo de tres personas (dos días por semana) que intentamos trabajar y aprender de manera diferente: @sinoficina, sin papeles, sin jefes, con objetivos trimestrales, metodología SCRUM, con Trello, con visión, dudando y abusando del entorno gmail, con flexibilidad y movilidad, y coste casi cero como condición. Ya os iré (iremos) contando…

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One thought on “2014017. Esquizofrenia organizativa: el programa Nexus24 de @BarcelonaTech

  1. Retroenllaç: 2014. Energía organizativa reactiva y Niels Pflaeging. |

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